第一個提出這種說法的人是距今400多年前的一個鐘表匠——塔•布克。在2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百處墓葬的挖掘，考證，金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載的有三十萬奴隸所建造。為何四百年前的一個鐘表匠敢斷言金字塔不是奴隸所建造的呢？經過調查，原來，塔•布克是從鐘表的制造中推斷出這個結論的。
塔•布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔•布克發現無論監獄方使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔•布克以為是制造鐘表的環境太差，后來他們越獄逃跑了，又過上了自由的生活。此時，他才發現制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環境，而是制作鐘表時的心情。
在塔•布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”
塔•布克是瑞士鐘表業的奠基人與開創者，瑞士到現在仍然保持著塔•布克的制表理念：不與那些強制工人工作或克扣工人工資的外國企業聯合。他們認為那樣的企業永遠也造不出真正的瑞士表。
在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。這一理念與我們現在很多企業的管理理念大相徑庭，我們的企業在強調紀律、制度的時候忽視了個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等，如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創造性強的工作來說，是不可想象的，因為我們在滿足效率的同時還要考慮質量。
服務型企業對員工的情緒變化更應該重視。 每個服務型企業都有一套符合自身情況的服務標準并有嚴格的培訓。規范的動作、滿面的笑容，似乎一切都很完美，但往往忽視了人類深層次的表情——心靈。比如在餐廳就餐時侍者笑容可掬地站在你桌邊，隨時準備提供服務，你會感覺很舒服。一會因為其他顧客的碰撞，這位侍者手中的杯子落在地上打碎了，經理過來一頓訓斥，又扣了當月獎金，此時你再觀察侍者，會發現雖然他依舊面帶笑容，但因為對剛剛發生的事情依然心有余悸，面部表情顯的呆板，眼中也有委屈的目光，而此時的肢體動作也變的生硬，看著這些你慢慢的也會覺得不舒服，胃口也大減；當一位服務人員與同事或他人爭吵后，在接待顧客時聲音會本能提高1/4倍。當然也會造成顧客的不滿；而當你與一位服務人員接觸很融洽并且付給他小費的時候，此時，他的笑容是發自內心的，而程式化的動作也顯得協調而輕松。我講這些并非是說，給員工多多的工資，令其歡欣鼓舞，而積極地工作，而是想提出一種提高工作效率與質量的管理思路：激發員工的主觀工作動力，由此來提高工作的效率與質量。
主動工作力：大多員工是將工作視為換取金錢或為了生存而做的一件苦差事，這時，員工的工作動力就是來自客觀環境壓力下的被動工作力，而反之，如果員工把工作當作一件很有趣的，主動愿意參與的事，那就是主觀工作動力。做自己喜歡做的事物時，會做的既快又好，而做不喜歡的事物時效率低，質量也差。比如，在玩游戲時即便累的滿頭大汗，精疲力竭依然覺得意尤未盡；而做自己不感興趣的事時（比如修剪院子里的雜草）此時你的時間觀念是最強的，并且很快就會感覺腰酸背痛、口渴、太陽曬等。當然，這是人的生理本能，無可厚非，而在經營管理中善于把握人類這一特點，將會事半功倍。
在法國有很多油畫生產“作坊”畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫而后銷往國外，畫商都為手下的畫家制定了每天的生產任務，有一家畫坊的生產量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質量很高。究其原因，人數、繪畫條件、工作時間與同行沒什么差別，只有一點不同，這家畫坊制定的生產指標不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫是創造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當天的生產任務，只有加班加點，如此，質量就無法保證，而那家高產量的畫坊是每個月結算生產數量的，所以，當畫家不在工作狀態的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉涌時，完全可以輕松的補上落下的工作，甚至超額完成任務，并且質量都很高，佳作不斷。這就是被動工作與主動工作的差別。
筆者在一家汽車銷售公司任市場部經理期間發生過這樣一件事：公司為了美化院子的環境，打算建兩座花山，從園藝公司訂了800盆盆花，第二天花山的鐵架和800盆花都運到了公司的院內，可不知與園藝公司方面的溝通出了什么問題，盆花卸下車后卻不負責給擺放，與其協商又一直沒有結果�？粗鴿M院的盆花，公司領導發了愁，為了不影響正常營業，必須盡快處理這些花，錢已經花了，不可能把花扔掉，處理辦法只有一個——自己擺放花山�？蔁o故增加員工的工作量，而且是堆花山這種又臟又累的活，強行攤派，員工會把不滿情緒帶給顧客。我想此時可以采用“主觀動力工作法”，于是和老總商議后在員工吃完午飯后開了一個非正式會議——各抒己見，設計花山怎么擺放，大家的參與熱情都很高，有建議擺成字的，也有建議擺成企業標識等等。按事前商定好的計劃，我和售后經理把大家的意見引導成兩套方案，我支持A套方案，售后經理則支持B套方案。兩套方案各有擁護者，而后分成兩組，就具體方案進行討論。下午正常上班，下班后兩組按照中午制定的計劃開始搭建各自的花山，老總親自上陣，大家更是干勁十足。
此時大家已產生了兩股主觀的動力： 第一，花山是自己參與設計的，把自己的設想親手變為現實是每個人都有的實現理想的沖動，這樣一來，把苦差事轉化為一種有趣的參與活動；對花山的擺放有兩種建議，而正好是要擺兩做花山，此時又產生了第二種主觀動力——戰勝對手的競爭性動力。工作內容沒變（擺花山）但大家的想法變了（不認為是苦差事，而是有趣的活動）工作的動力、效率、質量都發生了改變。大家都干的十分起勁，興趣十足，工作完成的非常順利，完工后，老總為大家在自己的“作品”前拍照留念，并請大家吃了一頓豐盛的晚餐，皆大歡喜。因為花山是大家的作品，工作之余員工們都經常去保養這些花，
還有一次，我在咨詢公司做講師時，為一個企業的員工做禮儀培訓，發現該企業的員工從未接受過正規培訓，整體素質偏低，卻還都自以為是，對培訓不理解，有抵觸情緒。這種情況下培訓效果一定不理想，于是我采用“主觀動力工作法”把準備好的培訓材料收起來，坐下來與大家一起探討，該如何接待顧客，大家來了興趣，各抒己見，發表自己的經驗與看法。我把大家的思想慢慢向培訓內容引導并結合一些大家的意見，培訓順利的展開了，因為員工覺得這些培訓內容是他們自己制定的，所以都一絲不茍的訓練并嚴格遵守。
生產型企業的重復性工作也可以采用主觀工作動力法。以模具生產企業為例：通常員工都是倒班制，可以在車間掛一塊黑板，記錄每天每班員工的生產情況，比如：今天A班生產300件模具，當第二天B班看到后會想：“你們生產300件，我們就能生產310件”，B班就會加緊工作，而A班看到B班的成績，自然也會努力趕超，此時，便形成了良性的主觀競爭動力。創造性很強的行業，比如：技術、研發、藝術等工作則可以設立創新獎、開拓獎等獎項，以成就感、競爭等主觀動力因素激勵員工。而服務型企業可設服務明星、微笑天使等榮譽來調動大家的積極性。
主觀動力工作法沒有具體的操作定式，它是一套人性化的管理思想，需要我們領會其核心內涵并在管理中根據個體情況靈活運用，如此，才能發揮它的作用。